2020年7月，習近平總書記在企業家座談會上強調，要“保護和激發市場主體活力”，市場主體活力的發揮，既需要弘揚企業家精神，也需要激發員工創新創造活力。

激勵員工的途徑多種多樣，但目的是一致的，就是如何讓員工個人與組織形成利益共同體，管理者要想辦法影響員工的需要或動機，從而強化、引導甚至改變員工的行為，讓員工的行為與組織的目標相一致。

關于激勵，心理學家赫茨伯格進行過一項調查，20世紀50年代末，他調查了匹茲堡地區的200多名會計師、工程師，讓他們回答：“工作中發生的哪些事件讓你感到極度滿意？或者極度不滿意？”結果發現：讓員工在工作中感到滿意且受到激勵的因素，與讓他們感到不滿意的因素有著很大的差別。讓他們不滿意的事件要么是工資低，要么是工作環境不舒服，要么是規章制度不合理。讓他們滿意的因素主要是工作很有趣、有挑戰性、有利于成長和進步……赫茨伯格就此提出了雙因素理論，認為工資、企業政策、工作環境、人際關系等屬于保健因素，這類因素得到改善時，只能消除不滿意，卻無法產生激勵，能夠產生激勵作用的因素都是和工作本身相關的，如工作內容、工作上的成就感、認可、責任、進步與成長。

雙因素理論對管理實踐產生了很大的影響，但其中的一些結論仍然有爭議，比如說薪酬，到底是一個保健因素還是一個激勵因素？按照雙因素理論，它是一個保健因素，但實踐中薪酬和獎勵仍然是調動員工積極性的重要方法。

激勵方法，法無定法，雙因素理論的激勵主要指向的是高層需要，然而低層需要的滿足未必不能調動積極性，比如，富士康就經常用高的獎金和加班費來吸引員工，董明珠提出一人一套房，這個分房還兼具著塑造親情文化、情感留人的意味，這些例子都是想通過滿足員工的經濟需要、歸屬需要，引導員工的行為。

另外，雙因素理論將保健因素與激勵因素截然分開，實際上保健因素、激勵因素之間有聯系，一種因素，它可能既是導致滿意的因素，也是導致不滿意的因素，只不過出現的頻率不一樣，保健和激勵甚至可以相互轉化。那么怎樣把工資這種保健因素轉化成激勵因素？這是管理的藝術。比如將薪酬與工作行為和業績相掛鉤，使薪酬具有滿足成就需要的功能，從而起到激勵作用，華為的員工持股，就與員工的奮斗和績效強相關，華為強調以奮斗者為本，高績效、高回報，這體現了對奮斗者的認可，認可是雙因素中的激勵因素。所以，保健因素怎么起到激勵作用呢？還是要挖掘雙因素的共通之處。（作者：河南工業大學 賈丹 編輯：吉倩倩）